数字化服务是什么

　　系列直播，邀请行业专家和管理者，分享优秀实践，面对企业在服务领域具有普遍性的疑问探寻答案，发掘服务可以实践的创✅新点以及能够带来的新价值。首期直播特邀

　　㊣周宁投身家电行业已达20年之久，他曾服务于创维、方太、AO.史密斯、飞利浦、特斯拉、追觅等众多知名企业，主导多个重点项目且屡获成功。擅长服务营销和客户体验设计，能深入洞察市场需求，精准把握客户心理，是家电服✅务领域的杰出人才。

　　■服务营销如果是企业里的新业务㊣形态，需要以小马过✅河的心态来尝试，这样既能够较快较容易产生收益，也会逐渐找到部门之间协同的收益点。

　　■很多机会是专㊣属于服务的，一是因为服务能触达用户，二是很多商业行为必须通过服务现场、服务体系、用户全生命周期管理等来实现。

　　李明：最近我在走访中了解到很多管理者都希望做存量客户经营，在存量里面找增量。但是也有人认为服务部门就应该踏踏实实做好客户服务，不要牵扯到创收，否则可能会偏离部门使命。对此您㊣怎✅么看？服务创收是不是一个伪命题？

　　周宁：处在不同发展阶段的企业，对于服务创收的理解是不一样的。当企业在✅高速增长时，需要服务部门更侧重于提供好的口碑，带来更多的引✅流转化；当企业发展进入规模期，利润率可能下滑，这时就会考虑服务如何创收。创收的命题给到服务管理者以后，要进行拆解，在业务形态里发现机会，比如销售耗材、激活老用户复购等，在不同的产品类型和属性的情况下，找到不同的创收的路径，最终实现创收。

　　周宁：在市场增✅量放缓的背景下，问题㊣不是接不接，而是接了之后怎样去做。对于企业来说，经营需要更多的增量，这是必须要做的，我们无法回避。

　　周宁：最开始一般是管理层基于一定的逻辑给出一个目标，比如为了补齐营收的短板，倒推出一个服务创收的目标。服务管理者拿到目标后就需要去拆解，找到能够创收的业务板㊣块，拉通团队一起讨论，算出一个切合实际的目标，去和管㊣理层拉齐，这个过程可能需要多轮沟通，总之并不是一开始就有很清晰的目标。做了几年、形成了规模化和系统化的方法论之㊣后，可能会有比较清晰的目标。

　　周宁：我经历过✅几个阶段。第一个阶段是接到KPI后就想什么能干，然后大刀阔斧地去做。这个过程中遇到两大问题，一是没有把做这件事的意义传递给企业，上下的认知没有对齐，成功概率也就变小了；二是没有把体系性或全面性的问题思考清楚，抓住了一个点深度去做，短时间有收益，但是后续就没有效果了。

　　第二个阶段，将重点瞄向了用户，因为用户的体量非常大。但是用户群体不✅仅是企业的，企业只是他的很小一部分。于是我们开始研究如何做用户的转化、复购、以旧换✅新等，在这个过程中，迅速和销㊣售、营销等业务之间产生了矛盾，管理者也会认为做得并不是增量，只是原本由业务来开发的市场被我开发掉了，并没有开发外部市场。

　　第三个阶段也就是现在，我们做了用户的生命周期管理，在成交之前就开始做标签。当需要做✅会员或者做增量时，把这些用户开发出来推给业务部门，让专业的人做专业的事，并且逐渐通过共建共创形成了一套方法论，两个㊣部门都能受益，并且最大的受益者是㊣企业数字化服务是什么。

　　李明：如果您当时没有经历过前两个阶段，直接用第三阶段的方式来开展，可能也不一定能够推得动。服务创新、服务营销如果是企㊣业里的新业务形态，需要负责人抱有小马过河的心态去做尝试，在尝试的过程中，既会有一些㊣能够较快、较容易产生的收益，也就是“低垂的果实”，也会逐渐✅找到部门之间✅协同的收益点，最重要的是先✅往前走。

　　周宁：我做过一个项目叫“百城千人过亿计划”，我国有293个㊣✅地级市，在每个地级市里开发十个意✅见领袖，让他✅们做两件事：一是品宣，当企业新品✅发布时，把新品信息传播出去，降低企业的投流成✅本，直接传播到精准的用户；二是服务，把这件事情直接触达到当地的服务商。这样就形成了2900多人的大团队，第一年做了三个多亿的营收。

　　周宁：我们还做过4000多场社区推广，既实现了业务成交，又有了大量的留㊣资客户。但是在小区地推，无疑会影响当地线下店的经营，所以我们把在现场成交的算到服务体系㊣的营收里，拿到的所有用户信息全部推到最近的门店，这样矛盾自然就没有了。此外我们也和社区的快递站进行合作，把产品放在快递站，让用户过来取用，缩短体验的链路，让更多人愿意体验，转化也就越高。

　　李明：您提到的很多事情，都是纯营销搞不定的。纯营销更多是通过Logo、广告位等解决“看到”的问题，体验性没有那么强。把产品放到快递站供用户体验如何做好售后服务管理，是用服务形态去㊣营销的一个很好的形式，也很符合“体验经济”。

　　周宁：很多机会是专属于服务的，一是因为服务能触达用户，二是很多商业行为必须通过服务现场、服务体系、用户全生命周期管理等来实现，其他部门做不到。此外需要注意的是，在做服务创收时，比起“消费者需要什么”，要更关注“消费者㊣重视什么”，需求可能是假设㊣出来的伪命题，消费者重视的才是真实的诉求，找到了这个也就找到了业务的增长点。

　　周宁：这方面的操作复杂度和体系性会更强。服务人员的属性还是以技术功能为主，对于销售是不那么擅长的，所以我们的思路是要给服务人员一套非常易于操作的架构，他唯一要做的事情就是找到关键客户，把信息带进来，就会获得分利，其他的事情都通过系统、流程去承载，这样服务人员一般是比较愿意的。

　　李明：所以制定向下的政策有两个要㊣点，一是要有激励，做好这件事有收获；二是要简单，能够在做其他工作的同时顺便完成服务营销。售后宝曾经在一个项目中做过调研，服务人员不愿意做营销的原因有两✅点，一是不㊣好意思，二是怕被拒绝。但是如果面对已经购买过增值服务的客户，心态就会变化，更容㊣易开口。所以售后宝在工单界面增加了客户的标签属性，包括历史消费情况、货值等。

　　周宁：这个太㊣重要了，本质上，害怕开口是✅因为不知道客户㊣的需求是什么。当他对这个客户非常✅熟悉的时候，就会发现开口变容易了。

　　李明：开始做服务创收时，是不是可以借助于以旧换新、国补等“大势”来启动，这样内部更容易沟㊣通对㊣✅齐、配置资源？这算不算一个好的启动点？

　　周宁：是的，这是一个好㊣㊣的启动点。此外，可以先在小的区域做试点，树立一个标杆。当管理层看到这件事情能够很容易实现的时候，就会比较容易㊣去争取资源，我觉得这是启动的一种比较好的方式。

　　李明：有了一个小的闭环场景，就会更容易阐述✅价值以及未来会产生的规模效应，更容易✅建立信任。所以不管是以旧换新还是各地的消费券补㊣贴，都是外部在目前的经济环境下做出的反应，能否在企业内部有助于服务创收，取决于用什么方法来进行用户转化，或者是一些心态上的变㊣化。

　　周宁：我会给管理层传递一个理念：消费者的信㊣息就像水果一样，是有保㊣质期的，需要思考如何让存量快速转化。通过这点让管理层有危机意识，例如我们如果不做以旧换新，我们的客户就会被别的品牌换掉。这个在启动之初是有帮助的。

　　李明：每个企业都有不同的情况，例如不同的发展阶段、不同的业㊣务状态、产品形态等，所以即使有比较完备方法论或者模✅型，也需要二次建✅模，找到最适合企业的路径。比如服务预计收益的计算公式，首先可以基于存量客户、产品使用周期、服务频次等算出整体的池子，但是再往下都是乘以百分比的问题，要进行客户的分层。同样的公式有的企业算出来很准，有的企业缺少基础数据或者有不一样的客✅户分层方式，得出来的结果就完全不一样。

　　周宁：是的，这里是两✅层逻辑，第一层是企业对于消费者信息的管理精准度，这是逻辑底层，如果这㊣层信息是失真㊣的，那么再好的㊣方法论也无法落地。第二层是上层建筑，与企业的需求、业态、不同的发展阶段等息息相关。只有两者结合起来，才能真正产生化学反应。

　　李明：这是把先进的生产力或者先进方法，包括数字化工具，结合自身特色去应用的过程，非常㊣锻炼人的管理、经营等能力。再次感谢周总来到我们的直播间，希望通过「展望2025：服务创新业务价㊣值」系列直播，帮助服务管理者看到新的方向，让明年的工作更有章法。